很多公司都认为自己组织的文化和公司章程里所描述的一样，但往往事与愿违。一些公司希望通过对调查员工的价值观进行调查来了解实际的组织文化，但调查往往具有其局限性。还有一个途径就是通过网络分析和文化评估协作模式，公司可以深入了解组织文化，找到推动公司变革的方法。
01 将调查数据与网络分析相结合是了解公司文化最有用的方法
众所周知，组织文化很难改变，一方面原因是它反映了人们的价值观——他们对什么是好的、可取的和适当的东西具有根深蒂固的观念。
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另一方面原因，关系会使事情进一步复杂化。例如，当一个新来的同事刚加入团队时，团队中的关系会强化原来固有的文化，并且使它变得根深蒂固，人们不会对新的态度和行为持开放态度。
研究和实践经验表明，许多领导者并没有意识到这种问题，主要是因为对组织文化的传统评估往往侧重于寻找共性。
常见的方法之一是使用调查来评估员工的价值观、态度、规范和行为，然后对回答的结果进行平均，以衡量整个组织的立场。
常见的另一种方法是进行深度访谈，然后制作角色，说明“典型”员工的价值观使如何在工作中指导他们的行为。由于这些方法揭示了中心趋向，因此得出的结论错过了关于人们价值观差异的见解。实际上，想要了解组织的文化状况，领导者不需要计算给定值的平均分数（例如 4 分），而是需要知道 3 和 5 的集群（甚至 1 和 2 的集群）在哪里。如果他们想说服人们接受新的文化，他们需要看看谁在集群内部与谁互动，他们具有多少的影响力。
将调查数据与网络分析相结合是获得这种洞察力的有用方法。例如，它显示了网络中哪些人被孤立，哪些人是意见领袖，哪些人处于独特的位置，可以将人们联系起来并整合不同的价值观。
一旦领导者了解了这一切，他们就可以更有针对性地推动文化变革。
在过去五年中，我们观察了 40 多个领导者采用这种方法的案例。通过分析他们采用的有效的方法，我们了解利用网络推动公司文化变革的主要方法。
02 利用网络推动公司文化变革的五个方法
1. 发掘亚文化
组织文化描述了整个组织的主要信念、价值观和行为，但职能、部门或小组等群体也有自己的亚文化。领导者通常会考虑所在组织的文化并在该级别采取行动。
但是文化只是部分地受到正式组织结构的影响。它还受到员工之间亚文化的影响和加强，这些员工可能代表着正式单位的一个部分，或者分布在许多不同的单位中。领导者如果能够看到不同文化在非正式网络中存在的价值观多样性，那么他们可以采取更精确的行动来支持或改变这些亚文化。
让我们看一个案例。在一家最近进行了大规模收购的全球消费品公司，高层领导要确定新整合的公司最重要的优先事项。他们没有达成共识，而是列出了 18 个不同的首要任务，其中许多是相互冲突的。
接下来是网络分析和文化调查，要求员工指出哪个才是真正的重中之重。选择最多的优先事项是“推动现有品牌的强劲增长”。但这并不意味着调查结束，达成一致，领导者并不是简单地将此作为一个统一的优先事项，（在一般的情况下，这个是标准的文化调查后的行动策略），而是利用网络数据来更好地理解人们的非正式关系如何影响他们的观点。
于是管理层邀请了与此相反意见的人员，倾听他们的心声和担忧，然后分享其他人对品牌产品的看法和关注点。看到别人的热情向往往往有助于人们重新考虑自己的信念，成为更有效率的合作伙伴，有时也有助于他们更好地看到自己的盲点。
另一个案例中，一位产品经理对每年分配给她的重要促销项目的预算太少，感到十分的沮丧。尽管投资回报率很高，但有许多项目被拒绝投入。但当她看到网络和文化分析的结果后，她才意识到自己的项目实际上是被财务高级经理影响了，这个高级经理对他的几个下属做出分析结果产生了负面判断。
认识到这个问题后，产品经理邀请财务经理一起参加公司举办的年度竞赛，消费者带来了以创新方式使用公司产品的创意菜肴。这些菜肴由一组品尝者来评判。在这一轻松愉快、时而喧闹的活动中，让财务经理看到了消费者对产品的喜爱程度以及他自己的同事对产品的关心程度。之前，他认为产品过时了，但产品经理不具威胁性的做法给了财务经理调整信念的空间。财务经理很快就成为了项目的支持者——他的决策与促进现有品牌增长的文化优先事项更加紧密地结合在一起。
这就是文化变革的重要点，当遇到分歧时，领导者需要努力将其重新构建成不同潜在愿望的表达，而不对什么是对或错做出任何判断。领导者并没有要求任何这些成员改变其观点，而是与他们一起工作，以发现他们每个人如何能够做出富有成效的贡献并推进组织的战略。
2. 找到亚文化的影响者
多年来，高层领导肩负着定义和传播文化的关键责任。因此，他们经常投入大量精力，就重要的新的价值观和行为期望制定强有力的声明，如：安全第一、质量至上、满足客户需求等，然后直接与员工沟通，并将这些声明逐级下达各管理层级。
当然，领导者的这些努力确实在促进文化变革中发挥了作用，但我们要知道，成功的领导者他们并不是只采用单一的行动。实际上，组织内部的非正式影响者是变革的关键，尽管他们平时不显山露水，但他们确实是推动者。文化变革如果能够寻求他们的支持，要比采取各种自上而下的方法要有效得多。
许多领导者通过会议传递信息，这些会议会将管理者聚集在一起以阐明价值观和优先事项。一些有想法的公司在这种会议上还会包括那些其意见似乎容易受到同事尊重的员工。不幸的是，虽然这些措施会增加一种包容感，但我们的研究表明，通过猜测谁是重要的，公司通常会错过至少一半的真正文化影响者。
这是一个严重的疏忽。大多数员工是从非正式对话中了解文化的，这些对话表明他们应该认真对待哪些同事、需要关心什么以及“我们在这里做事的方式”。网络影响者极大地塑造了这些对话，这里的网络不仅是指公司的内网和外网，还包括公司的人脉关系网络。高管和高级领导者往往与最高层级的其他人员联系良好，但与中层，尤其是底层的人联系却差强人意。
相比之下，非正式影响者在高层的影响力有限，但在其他层级却是影响广泛。研究的结论是：在一家制造公司的大型部门中，高级领导者与高层其他人员的联系很好，但与组织底层的人却很差。他们的影响力仅是非正式影响者的一半不到。
当一个组织出现抵制变革时，非正式的影响者可以形成基础广泛的运动的核心。
3. 发现影响公司文化的阻力来源
长期以来，人们一直认为努力推动变革的领导者应当组建一个强大的变革指导委员会，以解决员工的抵制。这说起来容易做起来难，组织中隐藏的细微分歧会以一种缓慢而不露声色的方式扼杀变革计划。好消息是，通过分析网络和文化数据可以揭示这些紧张局势，以便领导者能够管理它们。
例如，一家公司在进行技术变革一直找不到阻力来源。这位首席执行官开展了一场广泛的意见倾听活动。他通过倾听人们的心声并解决他们的担忧来说服人们做出改变，但他的这一善意的努力似乎让人们不太愿意谈论自己的价值观，因为他们害怕被公开纠正。结果可想而知：什么都没有改变。
新任 CEO 重新强调了文化，但这次的目标是让异议和分歧更具建设性。网络和调查数据的结合揭示了问题：不同群体价值观截然相反，并且影响改变；
公司的变革中，不同的群体对于把公司的用户数据货是否币化的强烈分歧。一些影响者认为将客户数据出售给第三方是不合适的，而另一些影响者则支持这种做法，因为它只是帮助第三方更有效地营销。前一组认为后者是不道德的，而后一组则感到受到了冒犯。他们的冲突蔓延到与数据货币化无关的会议和其他互动中，破坏了一系列工作的进展。
一位高管介入其中，安排与双方会面。“假设你即将退休，”她说。“在理想的世界中，你能想象到你最引以为豪的客户数据方面有哪些成就？”她要求人们将他们的答案写下来。
当她大声朗读这些答案时，他们的共同点远比任何人想象的要多很多。潜在的紧张关系不是在做对客户最好的事情和对公司最好的事情之间。没有人愿意剥削客户，但人们对什么是合乎道德的事情得出了不同的结论。经过一番讨论，他们开始探索如何通过数据共享为客户带来更多利益，以及如何在尊重客户隐私的情况下实现这一目标。至此，他们已经就尊重客户的首要价值达成了一致，也可以说他们之前的紧张情绪是有卓有成效的。
相比之下，未解决的僵局所涉及得影响者，他们对文化价值的分歧损害了他们的生产力。这是我们在同一家科技公司发现的一个例子，在重组后将三个不同的职能，组织发展、流程改进和软件开发，整合到同一个部门。尽管有良好的意愿和共同的目标，但六个月后，新部门在整合在一起的项目上几乎没有取得任何进展。
根本问题是在指导他们共同努力的最重要的优先事项上存在三方面的分歧。应该是人、流程还是技术？由于无法取得进展，各职能部门各自为政，设计并推广自己的方法，并将重要的解决方案抛诸脑后。这些群体中的人彼此都相处的比较融洽，但不明白为什么他们的看法却是不同的。
在确定了一组核心影响者后，部门负责人将他们召集在一起进行研讨会讨论。在那里，他设定了一个假设的项目，对每个职能部门在项目的不同点上发挥关键作用提出了自己的意愿。然后，他将人们组合成不同的多功能团队，讨论与这个理想的项目模型。每个团队都集思广益，讨论如果他们遵循领导者的意愿可能会发生的各种不同的事情。通过这个过程，他们了解了彼此的价值观和优先事项，并看到了每个人如何在不同的时间担任的领导角色。由于领导者选择了有影响力的人参加，新出现的共同价值观和优先事项重新回到了更大的人群中，并促进了团队向更具协作性的组织文化转变。
4. 唤起积极的情绪
传统的文化变革方法通常假设这个过程是合理的：领导者识别新价值观并教育员工，使用轶事、例子和令人信服的逻辑，希望说服他们致力于新的工作行为方式。但我们的研究表明，文化通过具有情感方面的网络联系才是最有效地传播。
特别是，在同事中激发积极情绪的人更擅长让他人接受理想的文化价值观。例如，在我们研究的一家石化公司的研发部门，如果个人贡献者通过与他们有积极、充满活力的主管进行宣传，他们更有可能接受并采用组织推行的文化优先事项。认识到这一点，该公司开始培训一级主管，使其成为更熟练的“激励者”。
例如，他们学会了如何在实际的工作中让人们参与能够激发他们想象力和内心的事情，同时，他们还需要学会如何帮助他人了解自己努力是如何促成了一个雄心勃勃的组织业务计划。九个月后，新的数据显示个人贡献者更多地采用了新的文化价值观。
相比之下，唤起负面情绪（例如恐惧或怨恨）的人非常擅长传播不受欢迎的文化规范或扼杀理想价值观的传播。一家大型科技公司的一个业务部门的领导者收集了有关受访者不愿与其分享早期想法或不同观点的人的网络数据。当高管审查结果时，他沮丧地总结道：“我们这里有一种恐惧的文化。”尽管在他的组织中拥有非凡天赋的人才，但许多人避免发言，因为他们不想成为那只被击落的“出头鸟”。该公司的创造力、风险承受能力和市场占有率都受到了负面的影响。
研究分析揭示了 80 名最害怕的员工，他们只占整体的 2%，但他们认为恐惧几乎存在于他们所有的互动中。识别这些员工是重要的一步，因为在没有意识到的情况下，恐惧的人通过他们讲述的故事在维持恐惧文化方面发挥了作用。领导人制定了新的做法，以鼓励每个人采取更负责任的行为，例如，遏制谣言和八卦的传播。他们还直接向害怕的员工提供咨询，帮助他们认识到他们的反应是多么不成比例。因为他们的态度影响了他人，所以这对更广泛的网络产生了不同的影响。
5. 给与所需的时间
掌握新的文化规范或行为所需的时间会有惊人的差异。领导者可能会认为那些文化变革过于缓慢的过程视为失败的过程，而实际上这可能是价值观的默契或复杂程度影响了对新的文化接受的速度。
一家崇尚创新的生命科学公司，正在失去关键的新员工，他们抱怨工作压力干扰了他们，他们甚至无法安静的过一个完整的周末。面对激烈的关键人才市场竞争，高级领导者意识到他们对员工生产力和职业发展的传统做法正在疏远他们刚刚努力招聘到的人才。
因此，他们推动了一种新的“为更好的生活而工作”的价值观，强调工作灵活性、员工健康和工作与生活的平衡。他们推出了十几种强化行为来支持这一新的价值。但八个月后，新价值观的采用率确实参差不齐。一些主管和中层管理人员没有完全理解所涉及的更深层次的文化转变，因此以一种不合适的方式对待新价值观的支持行为。例如，禁止在周末发送电子邮件，但许多经理只是将他们的电子邮件设置为延迟发送，导致每周一早上第一时间涌现出积压的新需求。其他行为同样被误解或仅部分采用，人才保留的问题仍在继续，形势依然严峻。
意识到这种文化变革需要比他们想象的更多的时间和精力，高级领导者开始刻意为他们与网络中其他人互动时的行为建立榜样模范。随着时间的推移，随着许多中层管理人员在自己的工作生活中经历了由此产生的各种积极的变化，潜在的价值观开始植根于他们的信念体系中，他们对新的文化行为的采纳也变得更加自然。
在另一个组织中，一家商业服务公司将基于调查的网络数据与受访者对其同事是否表现出重要的新文化行为的评估相结合，以确定公司可以加快采用这些变化的地方。分析显示，一些更细微的行为，包括对每个想法应用高度敏锐的判断和承担巨大但值得的风险等，相比较而言需要更长的时间来学习。但是有一小部分员工则需要更少的时间，因为他们的网络让他们有机会观察和感受到高级领导者制定这些行为并了解他们的真正含义。因此，该组织设置了“飞上墙”的行动，邀请更多的员工参加会议，在那里他们可以看到领导者，有时是几个不同级别的领导者，从事这些非常默契的行为。
在同一家公司中，由于新来的人员尝试过快地吸收，而其他得一些细微的行为并没有得到很好地采用。这些员工模仿了他们认为正在被大家模仿的东西，但却没有达到目标，因为他们没有完全理解潜在的文化价值观。不幸的是，这些新来得人员给人的印象是这种文化与创新理念是对立的，他们很容易会攻击任何他们认为与公司现有战略相去甚远的东西。
这种预期的行为是非常微妙得。例如：除非你有更好的数据，否则不要与数据争论，除非你能解释你的见解如何提供不同的观点，否则不要反对一个主张。了解这些行为的含义需要时间。但公司领导不只是要求新人一两年内不要参与其中，他们还使用网络数据将员工与表现出潜在价值的成熟把握的同事级导师配对。这些导师建议新人何时以何种方式退守，为他们创造空间，让他们随着时间的推移学习预期行为中得细微差别，只有在他们真正理解行为时才倾情参与。
这种导师制得指导产生了一个令人惊讶的作用，那就是提高了新人的保留率。之前那些不了解文化规则就打架的人，很快就离开了组织。但既然现在新来得人员从一开始就明白要有必要退守，他们就能够在任职初期与其他人建立更有成效的网络联系。
结束语
将网络分析与组织文化评估相结合，可以让领导者深入了解新得价值观如何扎根进组织中。它为领导者提供了一种更加接地气的文化观，一种在地面上传达、建模、观察和采用所需行为的文化，而不是以高高在上的姿态从高处传播。这种观点使领导者能够以更有针对性的方式推动变革，使他们了解新文化和信念是如何传播的，谁是他们组织中真正的影响者，以及这个过程需要多长时间，这使得传播新价值观并产生持久的结果变得更加容易。
关键词： 关键人才
